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专访中国一汽人力资源部薪酬管理处处长娄崇:

 

  中国第一汽车集团有限公司(简称“中国一汽”)正在经历一场史无前例的大刀阔斧的深刻变革。2018年上半年,在优化调整企业组织架构的基础上,一场“领导干部能上能下,员工能进能出,薪酬能高能低,机构能增能减”的改革再次在中国一汽内部迅速铺开。

  在转型调整的关键时期,如何健全价值导向的考核机制、打造“利益共享”的分配机制、建立市场化薪酬分配体系、统筹集团中长期激励方案,成为摆在集团人力资源工作者面前的难题。

  作为中国一汽人力资源部薪酬管理处处长,娄崇针对上述四个方面分享了中国一汽的经验和成果。

  2017年10月以来,中国一汽启动了深化体制机制改革,按照践行“四能”、达到“四力”的改革理念,主导建立了鼓励价值创造的绩效考核机制和价值分享的分配机制。

  娄崇坦言,此前,中国一汽在绩效管理方面存在“挑战目标动力不足、压力未能有效传导”、“绩效考核存在‘好人’现象”等问题,因此,绩效管理改革工作主要从突出价值导向和激励员工与企业的积极性等方面展开。

  “在指标突出价值导向的基础上,公司针对企业形成了‘赛跑机制’,面向员工设立了‘赛马机制’,将绩效结果应用于薪酬晋升、人员发展和奖金分配,同时强力推进绩效管理循环机制,确保措施有效落地。”娄崇如是说。

  在分配机制方面,中国一汽打破了传统的管理思维模式,着力打造以“价值贡献”为核心的工资总额承包机制(工资包)。娄崇指出,通过灌输“源头之水是效益、工资是挣出来的”薪酬理念,促进各单位从经营增长的增值收益中“挣钱”,成功逐步转变了过去“等、靠、要”的观念。

  据娄崇介绍,在建立市场化薪酬分配体系的过程中,中国一汽根据岗位价值,结合行业市场薪酬水平,理顺内部分配关系,向为企业创造价值的核心群体倾斜,不仅优化了处级及以上干部年薪制度,实行了目标薪酬制度,而且在员工常态的调薪机制基础上,优化了固浮比及薪酬结构,强化了奖金分配与绩效挂钩,拉开分配差距,充分发挥薪酬激励的杠杆作用。



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