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关于人力资源服务公司创业的一点思考

 

  昨天跟一位人力资源创业者聊天,提到为什么很多培训机构、咨询机构等老板创业好几年,仍然是一人公司?

  1、客户量 业务量不多,利润较低,不能支撑招聘全职员工的成本!即使招一两个,都会成为负资产,给公司很难拓展到成交客户!但如果不招人,靠老板一人拉业务永远做不大,就进入了一个死胡同!

  2、更愿意自己是决策者自己做老板,不愿意放弃自己的公司,跟别的同类规模的企业老板合并,格局不够大,即使双方都有意愿,往往因为利润分配、客户资源共享、公司地位等因素,谈不拢。

  3、老板本身要么是业务能手,要么是培训师咨询师,企业运营能力较弱,或者没有更多精力放在公司运营上,造成发展缓慢。

  4、没有太大野心,或者能力与野心不匹配。大多创业者感觉比在企业上班挣得多就好,小日子也还说得过去。

  5、缺乏核心竞争力或者企业业务标签不够强。更多做的只是生意,业务宽泛而不聚焦,没有清晰的商业逻辑,没有持续稳定的盈利模式,需要不断开发新客户才能维持盈利,一旦休息便没有了利润来源。

  前几天跟一个颇有成就的老板交流,谈到那些成功的行业标杆企业,为什么做的好,别人又为什么学不会?

  比如胖东来 海底捞 微软 阿里巴巴 迪士尼 超级猩猩等等,其中很重要一个因素就是把最简单最本质的东西,践行做到了极致!

  为什么学不来?比如海底捞对服务员的尊重,迪士尼乐园为实践为人们带来快乐的使命而做的SOP极致化,很多企业学不来是因为老板的格局和心胸,以及实践落地的决心!

  大道至简,秘诀往往非常简单,但是直达本质。超级猩猩为了实践公平,特意开发了教练评价系统和课酬调价机制,仅此一项便甩很多同行几条街。

  有些企业容易走猴子挑西瓜和盲目多元化的路子,主业做猎头的,觉得挣钱不多,再增加培训业务 咨询业务 派遣业务,想一鱼多吃,但这个吃法,鱼乐意让你吃吗?给鱼一个理由!

  目标是对的,但是不是如小米一样,先把手机产品做的足够好了,用户对你的产品调性有了信任之后,再去拓宽延伸其他周边产品,是不是更好?或者与这个产品服务做的足够好的企业达成生态合作,也是好的!

  我之前服务过的一家人力资源公司就是,猎头起家,后来做了派遣、培训业务,还收购了一家红酒公司和IT技术公司,结果并没有带来理想的变现盈利现金流,造成资金巨大压力,不得已断臂求生,砍掉了培训、红酒和技术外包业务,用了两年才慢慢缓过来。

  小米的产品生态链发展路径,我认为是很有学习价值的!《小米生态链战地笔记》可以读读!



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