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创业团队的HR究竟能为CEO做什么?

 

  编者按:创业公司找牛人有哪几个关键步骤?如何判断牛人的能力和价值观?找人和选人上,HR和管理者如何分工?找到人之后,HR还应该做什么?今日头条HRD杜宏在2017年君联资本CHO年度论坛上,系统分享了创业公司HR的定位和角色以及实用性非常高的找牛人方法,精彩观点,为您呈现。

  说到找牛人,大家很容易想到三顾茅庐的故事。在大多数人的印象中,这个故事讲的是找人才要有诚意,但我曾经看了一篇文章很有意思,从HR角度分析整个过程,会发现有几个重点值得关注。

  刘备找诸葛亮之前是仔细想过需要什么样的人的,有战略眼光、创业心态、管理规划能力,如果有经验更好,这就叫需求分析。刘备领导的是“三无企业”,无资金、无市场、无品牌,跟很多创业初期的企业很像。三无企业到底怎么吸引人?刘备首先是树大旗、树愿景——“我是皇叔,我要匡扶汉室”;第二是主动出击;第三就是有诚意。

  锁定候选人之后,要对候选人进行一些分析,看出身、才学和口碑、气质、志向、学历等等。诸葛亮不仅前面四条都符合,而且他还想出来干事业,是一个求职动机强的高潜能人才。

  接下来就是采取针对性的行动。你不是有抱负吗?我要吸引你,就得不断地去聊我们的愿景,你在我这里的发展空间。最后,刘备还做了面试,也就是“隆中对”,两个人谈了一晚上。还有一点是管理者很容易忽视的,诸葛亮去了以后,关羽和张飞都不服,但是刘备很注意试用期管理,后来诸葛亮才能够在新野之战一战成名,否则早折了。

  三顾茅庐中刘备面试用的是假设法,这种方法适用于潜力型人才,但是风险很大,容易纸上谈兵。今天的创业企业绝大多需要有经验的人才,这时候用STAR法更加严谨。

  STAR代表四个词的首字母,背景(Situation)、任务(Task)、行动(Action)、结果(Result),它的核心理念是用已经发生的事实推测未来发生的可能性。

  第一,STAR不要展开的太泛,尽量问得透一点。围绕你要考核的目标选择两到三个事实,刨根问底。比如说你希望考察创新能力,可以这样问:产品上有没有重要的迭代是你做的?这个迭代是如何思考的?当时的背景是什么?有哪些具体的行动,组织了什么团队,投入多少资源等一系列的问题。

  第二,分辨我和我们,分辨事实和推演,分辨行为和方法论。如果这个人老是用“我们”回答问题,有极大的概率他不是这件事情的主导人,而是从属者,但是把这些功劳归到自己的身上。“如果遇到这种情况我会这么做”和“我遇到过这种情况,我是这么做的”,一个是推演一个是事实,要观察候选人的回答到底是哪个。分辨行为和方法论,就是要看他到底是做了,还是在讲方法论。

  第三,注意重要问题跟进的广度和深度。如果在面试过程中发现某个地方是你比较关注的,要抓住这个点向深处挖掘下去。

  第四,不要反驳面试者,不要追求认同。面试首先要学会聆听,尽量不要直接反驳和表达置疑,你要认识的是一个真实的人,而不是一个跟你讨论以后被纠偏的人。第二,要观察思路和方法,而不是追求答案或认同。如果他做事的思路和你完全不一样,不见得不对,要听他的方法是什么,以判断这个人未来做事你能否认同。

  人才分为三类:基础岗位、中层骨干、牛人/顶尖人才。越低级别的岗位对能力的要求越明确,只要技能够,遵守公司的文化价值观要求就可以。对中层骨干的要求越来越往文化倾斜。到高级岗位,更大的比例在于文化价值观的考察。因为牛人绝大部分是已经被市场验证过的人,能力是比较有保障的。

  文化价值观的匹配度考核起来,比技能更难。这个考验了面试官“闻味道”的水平。有一些人沉的很深,可能需要很长时间观察,这时候背调还是很重要的,可以辅助你进行判断。

  权衡文化价值观一定要慎重。创业企业缺人的时候,一定会遇到能力特别强,但文化价值观不完全匹配的牛人,这时候大家都会有点顾虑。我的建议是做了选择就不要后悔,不要天天怀疑。但是得随机应变,如果有一天你发现真的有副作用,要快刀斩乱麻。文化价值观不匹配的人能力越强,杀伤力越大。

  一个创业公司的CEO跟我抱怨,总是找不到牛人。大对手的人抢不过来,小对手的人才看不上,HR能力也不够。

  我问他:大对手的人抢不来,你觉得合适的人都见了吗?小对手的人太烂,里面最优秀的那些人谈了吗?行业窄,有分析过其他行业的相通性吗?答案是:都没有,太忙了。我告诉他,每周至少拿一个晚上去见那些不找工作的牛人,像对待客户一样对待他们,只有这样才能找到人。

  我把究竟谁对找人负责分成了两个阵营,一个阵营是HR,一个阵营是管理者,这个管理者可能是CEO或者业务部门的负责人。总体来说,HR应该负责找基层、一线的员工和提升整个流程的专业性,而管理者其实是负责找牛人的。

  在需求分析阶段,应该由管理者挖掘需求的实质是什么,业务部门不要指望HR的理解比你深。你挖掘出来需求的实质以后,HR要做的是通过专业的手段做组织和传播,在行业里面触及这些人。

  形势分析阶段,管理者需要认知自身实际和吸引人才之间的gap,你的需求是不是符合人才在市场上的期望。HR要通过一些方法弥补或者减小gap的认知,前提是基于实际,不能胡编乱造。

  候选人分析阶段,找到人在哪里很重要。管理者的职责是用透人脉,HR的职责叫广泛遍历,用猎头一样的方法做mapping,建立比较强的渠道,广泛地触达候选人。

  在吸引点这个角度上,管理者需要创造空间,HR对创造的空间基于真实场景做适度的包装,不仅要“有货”还得让这个“货”好看。

  面试决策上,管理者基于对能力的判断,主要决定谁能来。但HR要把好文化这一关,是决定谁不能进来的。HR把握文化方面一定要比业务负责人的能力强。

  landing的过程,管理者主要是对牛人进行引路,保持适度的引导和保护。HR的主要职责是创造机制。

  总结一下,找人是HR的KPI,找牛人是管理者的KPI。不能像猎头一样触达最多可能的候选人,不能贡献系统的方法论,这是HR的错;不能触达最top的行业人才,HR贡献的方法论没有执行到位,这是管理者的错,要把这个职责分清楚。

  最后,还有一只绕不开的隐形的手,就是环境与市场。找人也要看市场上的创业环境和人才流动状况,大家需要顺势而为,追求你的企业能接受的平衡。

  杨国安教授的“杨三角”理论总结了一个公式:竞争力=战略×组织能力。我也按自己的理解和感受做了些拆解:组织能力是HR的主要职责,它的建设要基于对战略的理解,可以分解为人的能力、结构与运转规则和适应性。

  人的能力,一部分是找人,一部分是培育人。让合适的人进来,让他匹配的能力获得增长。

  结构和运转规则,核心是围绕着战略或者目标去做权力分配、业绩评估和利益分配。权力分配是为了把合适的人放在合适的位置上;业绩评估是为了促动所有人往前走,让做得好的人更好,做得不好的人改进;利益分配是通过杠杆让这个团队跑得更好。设计核心法则的关键是合适的颗粒度和效能的正确匹配,150人、1000人、10000人的企业规模分别是一个门槛。

  企业文化的适应性,一定要注意文化不等于员工感受。有的企业说我要打造“家文化”,我觉得是有问题的。“家”是员工的感受而不是真实的价值观和使命,员工感受可以是文化的一部分,但是一定不能是全部。现在越来越多的企业重视文化和价值观,我认为企业文化直接影响了企业的存亡。

  最后,我们说组织能力是HR的重要工作,但组织能力的缔造究竟依靠谁?显然HR一个人是干不起来的,我画了一张图,叫组织能力的永动机。

  这个永动机由三部分组成,CEO是组织能力的核心决定者。组织需要什么样的人,尤其是牛人,核心决定者是CEO。

  直线管理者是实现组织能力的触手,所有对组织能力的构想、方法论、工具最终需要通过他们去落地,如果不能执行到位,靠HR甚至靠CEO是建不起来的。

  HR我定义为节拍器和催化师。节拍器是指在企业发展对应的时点做正确节奏的选择,催化师是指HR要催化企业用正确的工具、以最快的速度把组织能力建立起来。



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