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HR的工作起点是什么?

 

  问题:假设某天你生病了,来到了一家国内大型三甲医院就诊,接诊的是一位知名专家,拥有博士学历和多年的诊疗经验,但这位专家让你坐下后,看都不看你,也不询问,马上给你下单子开药,而且声称他的药包治百病,你敢吃他开的药吗?

  以上描述的场景,我想但凡有一点判断能力的人,都会马上得出结论:除非我脑子进水了,我才相信他!但在企业的管理中,人们却往往相信有包治百病的神药,甚至不经诊疗,就吃掉所谓的专家开的各种药。

  2009年朋友加入某大型地产公司工作,这家地产公司起于一个地级市,最初几年,公司的人力资源管理还比较落后,基本上停留在过去的人事管理阶段,后来公司规模不断扩大,走上发展的快车道,这时落后的人力资源管理机制成了制约公司发展的最大瓶颈。公司高层领导决定聘请咨询公司,进行人力资源改革。

  这家地产公司在国内找到一家咨询公司,花费200万元,设计了一套人力资源管理体系。朋友比较困惑的是,这家咨询公司基本上没有与地产公司的高层做过访谈,由于公司人力资源部的同志年龄老化,对现代人力资源管理的理念也不甚了解,所以人力资源部也没有与咨询公司做深入的沟通。与公司接触后不足一个月,咨询公司就抛出了整套人力资源管理体系,内容涵盖员工管理、薪酬管理、绩效管理等各方面。

  朋友显然不放心,就把咨询公司所做的改革方案发给我,让我提意见。我看后不禁哑然失笑,发现该方案竟然与我见到的另一家国外咨询公司为国内一大型企业设计的人力资源改革方案大同小异,只不过我见到的那个方案,国外咨询公司所收咨询费达到上千万而已。

  每个人生的病不一样,吃的药当然也不一样,类似地,每家公司面临的人力资源问题不一样,解决方案也不一样。毋庸置疑,西方许多咨询公司确实掌握着最先进的人力资源理念和管理实践,但如果和公司的问题不相匹配就直接照搬的话,结果却可能适得其反。一些人力资源部的工作人员,也常常陷入类似的冲动中。公司人力资源管理出现了问题,立即忙着开出各种药方,比如进行竞争上岗、薪酬和绩效挂钩、实施宽带薪酬等。

  但管理方法从来没有最优的,只有最合适的,别的公司利用竞争上岗效果好,未必代表你的公司这样做就有效果;别的公司利用宽带薪酬好,未必代表你的公司采用宽带薪酬就管用,在管理领域中,从来不存在通用的药方。

  不少有知识又年轻的人力资源经理,在上任之初,都有很强的进取心,为了展示自己的实力,往往会迫不及待地引入新的人力资源管理理念,寄希望于先进的管理理念能够盘活公司人力资源,忙活了一段时间以后,却发现效果不佳,这时候他们开始怀疑的不是自己的药不对症,而是抱怨公司的员工素质达不到实施先进理念的要求。在他们看来,先进就代表有效,既然我开出的药方是最先进的,可为什么没有效果呢,当然是你们的人不行了!

  先进的就是最好的,在许多领域是适用的,比如在建筑领域,同样是挖土,采用挖掘机挖土比用铁锹不知快多少倍,原因就在于挖掘机比铁锹先进。但在人力资源管理领域,先进不一定就有效,关键是切合公司的实际。

  某市商业银行,成立十几年来,发展非常迅速,一直在当地市场上占有领先地位。老行长退下来后,换上了一位年轻的行长。年轻行长很有魄力,决心在他带领下,进一步使业务再上一个新台阶,于是从外面聘请了一个MBA做人力资源部经理。

  MBA也想有所作为,他曾经在原来的单位多次组织过竞争上岗,在来到商业银行后,发现银行的中层都是领导任命的,认为不利于发现人才,因此决定引入竞争机制,组织竞聘上岗;另外,该MBA经过测算,认为目前职工薪酬福利比重过高,超过同行业一节,因此又建议削减薪酬待遇,降低用人成本,增强竞争力。结果不出一年,大量中层出走,员工士气低落,行长不得不停止改革。

  后来,年轻的行长在总结这次教训时,才发现自己太迷恋先进理念的重要性了。那名MBA确实具有能力,在人力资源管理方面也很专业,但问题就在于他不了解这家银行的实际情况:比如说在许多单位实行的竞争上岗,在这家银行却完全没有必要。前任行长知人善任,提拔使用的中层干部都非常年轻,而且有较高的职业素养,在这种情况下再进行竞争上岗,无异于瞎折腾。另外,也没有必要降低职工的薪酬待遇,这家银行属于小的商业银行,处于快速成长期,如果薪酬较低的话,在吸引人才和使用人才方面,根本不能和国有大银行和外资银行竞争。

  尽管现在医学科技非常发达了,但中医在世界医疗诊治方面仍然占有重要的位置,其所倡导的望、闻、问、切诊治理念,更是值得借鉴。作为人力资源经理,在开展工作时,也要像中医专家那样,先诊断,然后再下药,诊断才是工作的起点。那么如何进行诊断呢?可以参照收集材料、整体诊断、局部诊断、确定问题、拟定解决方案的步骤进行。

  作为人力资源部,为了解情况,收集材料的范围绝对不能仅止于人力资源部范围内。收集材料时,可以按照由内向外、由近及远的原则进行,包括以下内容:

  本企业人力资源部材料——包括现阶段的人力资源战略、人力资源各工作模块相关资料、人力资源管理领域中存在的问题、人力资源制度的历史演变过程等;

  本企业公司层面的材料——包括公司的战略、发展的阶段、核心能力、业务重点、三到五年内的工作规划、公司当前面临的问题等;

  所在行业相关材料——包括所在行业人力资源领域的动向、人力资源管理各领域的制度和方法、相关的人力资源数据等。

  当然,如果再进一步的话,还应该收集当前人力资源管理领域的研究情况、最新成果等。收集材料的目的是在充分掌握本公司情况的前提下,做到不是关起门来搞人力资源管理,而是要充分借鉴其他领域的经验。

  作为人力资源部,当然不会一下子收集到这么多材料,重要的是要赋予人力资源部的员工一项职责,在日常工作之外,注意收集以上各方面的材料,并把这项工作作为一项日常工作的一部分。

  我曾接触过一国有企业市公司总经理,他要求把收集竞争对手的材料、行业资讯作为各部门的重要日常工作,而且经常采取听汇报的方式,了解最新的信息,吸取外部的经验和教训,公司也因此在各领域都保持着行业领先的地位。

  除了收集书面的材料外,人力资源部还要采取访谈等方式,了解公司及各职能部门对人力资源的要求,如访谈公司的领导、职能部门的领导,甚至采取调查问卷的方式,询问一般员工。要把各类员工当成客户对待,才能了解他们的线.整体诊断阶段

  在收集材料阶段,并不是收集的材料越多越好,否则的话就陷入一大堆材料中走不出来了。事实上,在许多人力资源部看来,资料不是不够用,而是太多了,问题是如何使用这些材料,因此,在实际操作中,了解和掌握公司的情况,并不是从收集材料开始的,而是从问题开始的,收集材料的目的,就是要通过对掌握的材料进行分析,找到这些问题的答案。通过界定问题,就能把收集材料的范围降到最低限度。

  局部诊断,也可以称为具体问题诊断分析,指的是在前一阶段整体诊断基础上,进一步深入细节,找到人力资源管理具体领域存在的问题或限制发展的因素。整体诊断是绘大图,这里是描小图,要通过局部诊断,找出人力资源管理整个链条上各环节存在的问题。

  人力资源管理的各个环节包括:人力资源规划、招募与甄选、岗位管理、素质模型设计、培训管理、配置管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理、离职管理等,需要对这些环节存在的问题分别进行分析。而这些环节之间,并不是独立的,而是有着内在的关系,因此,除了独自诊断外,更要看各模块之间是否匹配。具体诊断时,可以参照下面的框架和顺序进行分析。

  其次诊断机制是否健全。人力资源的机制包括激励与约束机制,这些机制具体指人力资源管理的相关制度、政策能否调动员工的积极性,并对某些行为进行约束。与激励、约束机制相关的工作模块包括培训管理、配置管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等,这其中配置管理、薪酬管理、绩效管理是整个机制的核心,要整体评估机制是否健全,各种机制之间是否匹配。

  通过诊断环节,基本上可以确定各类人力资源管理问题,下一步就是要对这些问题作进一步的分析。

  第一点,纳入当年规划的问题,应该限制在五个以内,最好不要多于三个。无论是部门也好,还是员工个人也好,精力毕竟是有限的,一年能够做出一两件大事已经不容易了,如果列出八九件事情,甚至十几件,那么列出的事情要么不是关键事项,要么一件也做不成。所以,在确定当年解决的关键问题时,要坚持“少胜于多”的原则。

  有一年我参加一家市级分公司的部门经理的年度工作总结大会,按照公司汇报要求,先汇报个人年度采取的主要工作措施,然后汇报各种业务指标的达成情况。一名业务经理在汇报完主要措施后,还没有汇报业务指标达成情况,我就对他的人力资源部经理说,这名业务经理的业务指标达成情况肯定不错,结果业务数据出来后,这名业务经理指标达成率公司第一。我判断的依据就是他的工作思路清晰,工作重点简单明确,尽管我对他汇报的业务内容不甚了解。

  在明确了当年需要解决的三五个关键问题后,下一步就进入拟定解决方案阶段,但拟定解决方案、执行方案不是这里介绍的重点,所以只是简单介绍一下拟定解决方案的方式。

  因此,在不涉及关键利益重新分配、凭借自身能力又能够解决的情况下,方案可以由人力资源部进行制定;但如果方案比较复杂或者涉及重大的利益调整的话,为减少矛盾,增加公平性,可以引入外部力量的参与。但即使引入外部力量,也要掌握以我为主,外部为辅的原则,避免出现咨询公司抛开人力资源部独自操作,从而造成对咨询公司的依赖。

  一家下属公司进行岗位价值评估,在此基础上依据岗位价值确定薪酬待遇。由于难度比较大,便聘请了咨询公司操作。由于开始没有谈好在评估岗位价值的时候要让公司人力资源部全面参与的问题,因此,整个岗位价值评估的标准、方法、事后的分析,都由咨询公司操作,人力资源部完全没有掌握,以后岗位调整了,要重新进行岗位价值评估,也不得不依赖这家咨询公司。



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