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人力资源三:管理的目的不是培养不可替代的人

 

  现在管理一个小型创业公司,麻雀虽小,五脏俱全。财务、人力资源、营销、设备管理、业务管理甚至经济环境分析、金融环境等等都要研究学习。所以每周分享一点关于企业管理方面的思考,也是对自己学习和实践的总结,欢迎讨论。

  上周聊了关于人力资源管理战略思考的意义,到底管什么和四个发展阶段。有兴趣的老板可以点击链接查看。

  本周聊聊第六点五要素中的战略、组织、人资管理系统和制度四个要素,共分四小节。五要素中的文化要素单独拿出来下周讲。

  1、战略是企业目标,组织为战略服务,战略动组织动,组织是战略实施的载体。组织结构是一种权力系统。

  2、人力资源要素是根据战略和组织的关系梳理出企业文化系统和组织与工作系统两个系统。对应人和工作两个系统,来实现人与工作相匹配的原则。

  3、两大系统最终通过形成管理制度来落地,制度管不到地方需要文化要素来发挥作用。文化必须是可操作的,文化必须是可执行的。

  战略是指领导者必须清楚的知道企业在未来是做什么的,然后研究怎么做,是一套方法体系。

  战略方法体系包括三个要素。第一是远景,就是企业的发展方向,从另一方面从文化的角度理解这个要素是指企业文化是可操作的,可执行的。第二是战略要有明确的目标。第三是要有执行的方法。

  上面是微软的公司远景,场景是每张桌子,每个家庭,一台电脑(占领全球市场)。目标是每天寻找提高和丰富人类生活的技术(提高技术是关键,可操作可执行的文化含义)。标准是真的进步了。

  星巴克打造体验文化战略的目标很明确,打造客户的第三空间。战略的核心目的是明确提升质量和好的服务比速度更重要。这个明确的目标被提出,是因为星巴克曾经因为品牌过度商业化导致企业发展偏离了核心特质,企业发展受影响,因此进行改革,回归到原有的战略定位而形成的。为了确保实现这个明确的战略目标,引出下面的话题,战略要有执行方法,看看星巴克是怎么执行的。

  以上是战略发展三要素的介绍,之前提到了战略是方法体系,下面聊聊战略体系的具体组成。

  战略体系的组成包括战略分析、战略规划和战略实施。和三要素是相辅相成的。包含了能做什么,做什么能实现目标和怎样执行才能完成目标。

  开篇讲过五要素之间的关系,组织是战略的载体,上一小节聊了战略,这一小节我们聊聊作为战略载体的组织要素。

  组织的目的是为了提升效率,效率是通过有效的专业化的劳动分工产生的,分工越细效率越高。

  由此案例说明动作研究才是关键。动作研究是专业化分工的基础,组织是专业化分工的产物。

  组织中的个人是组织协作的关键因素,组织效能依赖于个人效能,而个人效能的提高是最初的动作研究产生的,动作研究是对工作专业的理解和工作环节精细的分解。

  精确到十分之一秒的动作详解体现专业能力和精细的分解。专业精细的动作研究实现个人效能最大化及组织效能最大化。这就是动作研究的作用。

  上面四图是新旧组织的变迁和特点以及互联网数字化时代的平台化组织样式,供延展学习,不做详解。

  插入个小总结:理顺已经讲过的战略要素、组织要素与下面要讲的人力资源要素、制度管理的关系。

  5、战略动组织动,战略拆分成职责,于是组织下面的部门有了对应职责的岗位编制。

  6、要想履行职责,必须把职责拆分成一项项具体的任务,再把具体任务分解给对应岗位的人,由人来完成岗位的具体任务。

  7、企业战略目标实现需要组织要素组织人力资源要素来支持,并将各项内容制定成企业制度,形成制度管理体系。也就是说,企业制度管理体系的构建是上面七点关系和过程实施的结果。

  强调下,以上内容不是理论,而是实践,就是企业要去做的事。管理不存在懂不懂的区别,只有做不做,做才有效。大家可以对应自己企业的几个要素看看是否合理,是否有可以改变的地方。下面第三小节会具体讲操作细节。

  总结:从战略看组织,组织是战略实施的载体。从组织看人力资源管理,人力资源首先是对组织与工作系统的研究,其次才是对人的研究,这两项研究要遵循人与工作相匹配的基本原则。

  总结完毕,下面开始第三小节的内容,也是最重点的内容,人力资源要素的研究,进入操作细节的研究。

  再啰嗦一遍,人力资源首先是对组织与工作系统的研究,其次才是对人的研究,这两项研究要遵循人与工作相匹配的基本原则。

  3、企业要先用右边的梳理工作部分,纵向的分工解决组织的专业化分工问题,横向的流程再造解决工作之间的关联问题。最后形成工作说明书,做什么看职责,怎么做看流程。

  4、梳理完右边,企业要思考人怎么与工作相匹配(左边的部分)。基本行为规范和激励问题。

  5、激励分为薪酬管理和业绩管控。薪酬确定通过第三点中的工作分析来分解量化,量化后用报酬因素占比来确定。业绩管控是对过程和结果的把控,二者同等重要,最后的效果作为绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。

  上面5条是我们学完这一小节后可以看这这张图完整表述人力资源管理系统的内容,先记好,下面我们详细展开。

  人力资源战略与规划分为两大系统。企业文化整合系统(管人的系统)&组织与工作管理系统(管工作的系统),就是图中最上面的的两大分支。

  管工作的系统又分为两部分。右半部分是纵向的专业化职能分工。三个蓝色框中把具体内容做了分类。

  组织设计部分中的职责权力系统部门职责。由此引出部门管理部分的部门岗位配置和部门工作任务。和最下面的职责权限分配系统。

  由部门管理部分的内容引出工作分析部分的岗位职责,再由岗位职责引出任职资格评估。最后形成工作岗位说明书。

  作业控制系统--关键业务流程--关键控制点--控制方法标准--作业指导书--培训手册,其中篮框中的前两个内容是属于流程再造,确定了这两项内容,企业相当于完成了流程重组和组织结构再造,下面的内容就顺利成章了。

  总结:这个系统的左边和右边通过培训手册和职责权限分配系统相关联。最后形成的工作说明书是把培训手册和职责权限分配系统作为落脚点,从职责中梳理出做什么事,从流程中梳理出怎么做。

  现在看下整个大系统的左半边,企业文化整合系统(管人的系统不是管工作的系统)。刚讲的右边部分对企业工作部分进行了横向和纵向梳理,梳理后就需要用右边的系统具体对人来进行管理,执行各项工作。

  这部分的大体框架分为规范与行为准则(底线),员工激励系统(开发上线)。底线常规设置好理解。重点说说员工激励系统(开发上线),此系统分为薪酬管理系统和业绩控制系统。

  薪酬管理系统简单,一个是解决公平问题,一个是解决激励问题。关于绩效问题有两个概念可以帮助操作落地,结合之前讲的工作系统的内容理解。

  1、工作分析:把一项复杂的工作尽可能的分解成最简单的工作单元。部门职责、岗位规范形成每个岗位的工作说明书。

  2、工作评价:用同一把尺子衡量岗位价值,以此确定岗位的薪酬水平,就是量化。这里的同一把尺子指的是报酬因素,包括责任、知识技能、努力程度和工作环境。建议四者的比重是4321。这里面的量化指的是分解成可以操作的执行定义。

  业绩控制系统,一个是静态的目标与过程控制(过程),一个是动态的业绩改善和提升(超预期结果)。

  现在再来看这张完整的图,应该清晰很多了吧。其实管理的本质就是度的问题。领导要做正确的事,管理是正确的做事。

  经过一代代人的梳理,执行,改善后形成的工作说明书。管理的竞争力在此体现。因为人力资源管理有个重要原则:不培养不可替代的人。实质就是强调企业管理的价值,铁打的营盘流水的兵。

  所以说很多企业都没有到拼管理的阶段,照抄的文字没有任何意义,自己梳理、实践改善后的说明书才真正有意义。

  很多企业都没有到拼管理的阶段。企业的成长动力有四个。通俗点说就是比别人聪明可以赚点钱,有资源可以赚些钱,有战略眼光可以赚大钱,真正会管理才能持续的赚大钱。

  我们总结出几个思考维度,相当于检查清单每次做人力资源战略思考时,可以拿着这个清单查漏补缺。



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