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3个“C位”鉴别出你是人力资源管理还是人事管理

 

  1954年,管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中真正将人力资源定义为“资源”,并且提到这是一种特殊的资源,只有经过激励与开发才能更好地进行管理和利用。

  而“人力资源”这个舶来品从美国传入中国已经到上世纪末了。在此之前,我们企业里的关于人的事务管理就是“人事处理”,管理形式可以概括为简单粗暴,形式主义,以“事”为中心。

  后来,“人力资源”引入国内取而代之,由名到实,不断迭代,OKR、三支柱、OD等新理念层出不穷,人力资源管理在国内企业运营实践中获得了空前的发展,愈发受到了企业主的高度重视!

  可见,人力资源自诞生起便非“C位出道”,企业界有了一个长期认知的过程才渐入决策者法眼,逐渐占据了企业各项职能的“C位”。而占据C位不是你站在一群名不见经传的人中间,而是你周围站着一排“C位出道”的“牛人”(研发、销售、财务等部门),这才是真正的C位出道。

  当前,很多企业主也越来越重视人力资源,知道HR愈发重要,但往往不得要领,重视HR一直停留在脑袋里和口头上,行动上却鲜有作为。

  自从泰勒的科学管理理论创立以来,在分工的基础上树立了一个相对稳定的运作结构,其中,人只不过是整个生产链条中的一个工具性环节。早前的人事管理完全围绕着“事”转;而基于工作分析的传统人力资源管理体系,其出发点也是基于“事”,而非“人”。

  工作分析看似是解决了组织的需求,组织中的所有工作都能落到岗位,进而通过人岗匹配落到个人头上,但实际上它大大削弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。

  同时,人的个性与需求也偏废了,于是动态的人被迫去适配静态的岗位,这客观上违反了人性,是因为忽略了人性中的诸多软性因素:人的价值诉求、独特风格、个性特质等等。

  传统的人力资源管理以“事”为中心,偏重“短期性”和眼前效果,因为职位评估与绩效管理主要解决的是对职位当前价值与“员工”当前业绩的量化问题,它不能也无法解决“员工”的长远发展和个性体验问题,因此它必然带来短期行为。

  我们常谈的HR几大模块包括招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等,就是勃兴于工业时代的传统人力资源管理套路,因为每一项貌似是关注“人”,实则都是为了“事”。

  好在人力资源管理也在与时俱进,不断发生着深刻的变革,这一切都是围绕着“人”的发展而发展。人的因素已经变得非常重要,而且改变着人们对管理的认识。

  在VUCA时代,基于互联网技术链为核心的信息经济日新月异,工业时代好用的人力资源管理架构已经无法适应持续演化的企业结构和业务模式。

  新经济、新人类颠覆了工业时代先“事”后“人”的管理思维,“人”的价值愈发彰显起来,企业从靠员工的四肢到依赖员工的大脑和心智。如何释放员工的热情、激发信心和斗志,应该需要迭代的管理思路。

  基于此,笔者独辟蹊径,提出了“HR-4P框架”。站在新视角观察“人才”本身,如下图所示:

  当然不是说一个新框架就颠覆了传统的HR套路,而是把“人”放到了优先关注的角度,我们再把HR-4P 框架做一下变形(如下图),是不是就清晰多了呢?我们现在可以看到越来越多的企业在围绕“人”转,实现了以“人”为中心,因为“人”对了,“事”就有了,也就成了。

  纵观国内做到以“人”为中心的企业当首推华为,尽管我们也经常听到不少关于华为的负面消息,但人无完美,企业也是,我们应将更多的注意力放到华为取得的巨大商业价值及其可持续运作的经营和管理逻辑上。企业经营如逆水行舟,不进则退。

  华为的核心价值观里高度凝聚为四句话:以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。

  看似冷酷的话语,正是贯穿了华为整体人力资源管理机制及其政策实施的全过程,其中的“以奋斗者为本”何其精炼的表达,就是精准地以“人”为中心:你若能干,便可成“事”,“利、名、权”都给你!

  对国内的多数企业领导人尤其是中小民营企业老板来讲,经营企业似乎更容易,管理企业尤其是管人太难了。所以,这些企业主大多选择了天平上的“经营”端,而理应平衡的“管理”端却偏废了。

  按照陈春花老师的观点,经营大于管理才是企业最应有的一种状态,而不是相反。没毛病!但这里要谈的是管理要匹配上经营,而不是没有或很弱。

  我们在咨询过程中常见到的是,企业里的人力资源管理工作非常弱化,可有可无的样子。

  企业主往往把HR的识人、选人、用人等工作都假以他人之手,特别是推给了人力资源部门,认为都是HR部门的事,公司老总每天都这么忙,客户第一,哪有时间操心HR的事儿呢?

  或者,老板只要管好业务就行了,HR的工作有人力资源部门及其专门管理人员呢?这么想的、这么做的企业,成功者罕有其人。因为人力资源就是个一把手工程!

  2019年1月中旬,复星集团召开了人力资源条线会议。会上,复星国际董事长郭广昌也来到现场对HR提出了几方面的要求:

  其中,最耀眼的一条就是“人力资源是一把手工程”。关于这个“工程”,他特别提到,

  “不是说人力资源的负责人是复星集团这个业务的人力资源一把手,而是每个CEO必须是人力资源的一把手。要让我们CEO、董事长充分重视人力资源。

  我们总是觉得投了很多钱才是一个投资。其实找到一个人,把5千万、1亿、10亿、100亿交给他,这才是最重要的投资。这块要特别慎重,找什么样的人做事,这是最重要的一个决定。

  所谓最重要的事情,就是找什么样的人做,对人生来说就是跟谁在一起。对复星来说就是找什么样的人承担我们的主要的企业功能。”

  这话从郭董事长口里说出来,那是自带一种超大的能量滴。起码以前没见他提过,他这次郑重提出来了,并身体力行重视人力资源管理工作,无论是对内还是对外,无疑具有很大的带动和引领作用。

  任正非隔三差五的签批一封《总裁办电子邮件》,并且是主送“全体员工,全公开”,让大家有机会近距离的看到华为的人力资源管理机制或政策的调整和改进。

  我们在欣赏华为的开放之余,每每把华为最新的《总裁办电子邮件》奉若“圣经”一样地反复研读,看到了任正非作为华为的“一把手”身体力行思考、设计、推行能够匹配华为业务变化的人力资源管理新机制或政策,缜密的思维、客观的批评、平实的话语,令人由衷地感佩!

  可以说,若没有任正非亲力亲为的主抓这个“一把手工程”,难以想象华为几十万员工怎么能够有效组织并驱动起来,取得今天的巨大成就?

  “平时在工作中出现的一些问题,大家集思广益,互相沟通一下,就可以解决,但是,当他要去开拓一个市场,组建一支团队,他发现最关键的要素是人,而招人是摆在团队建设中的头等大事。”

  从谷歌创立之初,哪怕当时公司只有10多个人,两位创始人也是严格把握人员的招聘标准,当时所有候选人在加入之前,都需要经过公司其他多位员工的层层面试。到了今天,谷歌已经发展成为全球超过7万名员工的一家跨国公司,但是公司依然在招聘上要求异常严格。

  根据谷歌前任HR负责人拉斯洛在2014年的一场公开演讲上透露的数字:每年大约有300万人应聘谷歌的职位,最后被录取者约为700人。换句话说,候选人被谷歌录取的难度是被哈佛、斯坦福这类顶尖大学录取难度的20倍。

  有人认为招聘是科学,有人认为招聘是艺术。当每年收到如此庞大数量的应聘者申请,你就不能再去相信招聘是光靠艺术就能解决的。

  谷歌采用的办法是实行数据驱动招聘决策,通过数据来弥补人本身经验和技能的不足,而不是靠人的主观判断来决定招聘。

  一方面,每年华为都花费巨资到高校里筛选数以百计的最优秀毕业生,许以高薪和令人眼红的各种待遇,招入华为工作。年复一年,华为内部聚集了国内大量的大学毕业生精英,组建了国内公司里最豪华的人才“天团”为其效力,一茬又一茬,源源不断。

  另一方面,华为秉承“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”的价值观,华为不仅仅是一家经营通信业务的公司,更是一家经营人才的公司,再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。从本质上来说,华为是一家人才运营型企业。

  华为通过“三位一体”的组合拳持续打造人才的竞争优势,其中,“精准选才”便是其中最为紧要的一环。

  一位胜任重要岗位的人才能把事情做成,而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸。这就是韦尔奇说的“先人后事” —— 没有合适的人(尤其是领军人才),再好的战略也无法落地执行。因此,选人重在精准。

  作为一个管理者,准确识人是一项基本功。华为正是通过一种结构化的行为面试方法——STAR快速提高人才辨识能力的,这种方法对过去关键行为的描述有助于面试官准确判定应聘者的素质和技能。经过反复锤炼,面试官掌握这套技能之后,可以有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素,让一般企业的人才识别率提升到60%以上。

  而中国企业的人才识别率在35%左右——平均三个岗位中只有一个是选对了的,这就是差距。

  结合C位思想,“人力资源的C位是人”的定位指出了人力资源的本源问题,要多关注“人”而不再是“事”,解决了人力资源的核心问题;

  “人力资源的C位是一把手”的定位指出了人力资源的关键领导问题,只有解决了这个“牛鼻子”问题,也才能触及人力资源的本源问题,实现以“人”为中心的人力资源管理;

  “人力资源的C位是招聘”的定位指出了人力资源的入口问题,入口工作做得好,一把手领导以“人”为中心的人力资源管理工作才能落地,解决了企业发展最根本的制约问题。

  3月22-24日,我们特别邀请到华为公司首席管理科学家黄卫伟教授,将首次用一天的时间诠释华为长期增长背后的管理哲学;

  华为公司原人力资源部部长李岳洲老师+华为原中国区人力资源部长刘文超老师,也将用一整天的时间整天诠释华为导向业务战略的绩效管理与激励机制、激发组织活力的干部与人才管理机制;

  华为前重大产品线研发总裁、扭转颓势的业务高管林强老师,用一整天的时间分享从战略到执行的作战体系与业务流程变革。

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  后工业社会典型特点是:以理论知识为中轴,核心是人与人之间知识的竞争,科技精英将成为社会的统治人物。



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