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张建国:再造一个人力资源领域的“华为”

 

  约在2000年,华为离职了两位“人物”:一个是李一男,日后创立了小牛电动车;另一个叫张建国,为时任华为高级副总裁。

  李一男的故事在公司IPO的“高光时刻”已为人所熟知,张建国则低调许多,这也符合他“理工男”务实的特质。但如果稍作解释,你一定会对他肃然起敬:《华为基本法》的组织者、华夏基石的第一任总经理、受徐新之邀空降中华英才网任CEO、人瑞集团的创始人兼CEO。

  这几段履历像散落的珍珠,由一根叫“人力资源管理”的线索贯穿其中。可以说,从华为、中华英才网到人瑞,张建国见证和亲历了中国人力资源管理从传统的组织管理方式,到互联网门户招聘,再到信息化、移动互联网、AI化的变迁,称他是这个领域的“活化石”也不为过。

  1“成功与底线年,创业公司华为成立的第三年,兰州的一位年轻大学教师对“一眼望得到尽头”的人生感到害怕,于是来到了改革开放的前沿阵地深圳。

  “也没有什么具体职位,最开始被分配去车间干活,组装散件,为了在深圳生存下去,我选择留在这里”,彼时的青年教师张建国也没有想到自己以后的十年与华为紧密相关,甚至升任华为副总裁。在2019年的初春,他对这段经历有所感触,“一个人真正的成功不在于他的理想有多高,而是他能承受的底线有多低,这是关键。”

  显然,他也不是一直在一线组装机器。彼时,像华为这样的企业在全国有200来家,“华为最伟大的地方在于,资金充裕后就开始搞自主研发。”这句话的背景应该是华为取得决定性胜利的产品CC08诞生的前夜。张建国后来被调到开发岗,做了一段时间的备件开发后,任正非就让他去福建做销售,这一去便是三年。

  “那三年非常辛苦,华为内部规定,外派人员一年不能回家”。彼时,华为还是个小品牌,周边的竞争异常激烈,“我觉得自己就是一名一线指战员,带着团队,冲在前面,打了胜仗,很开心,失败了,就会沮丧。”这样的经历既紧张又刺激,也让张建国在福建的业绩取得很大进步,他体会到,“只有不断承受失败的勇气,才能线 人力资源零起步

  然而,就在他斗志昂扬的时候,忽然接到任正非的调岗命令:回到总部任“考评办公室”主任。他的第一反应是“心里不太舒服”,但无法拒绝,那时的华为,的确在销售人员的薪酬核算上遇到一些麻烦。

  这件事有一个背景,1994年,中国的通讯业发展迅速,华为自行研发的CC08程控交换机赶上了这波风口,销量猛增,这款产品的技术门槛,让华为与之前业界的200余家同行迅速拉开距离。业务激增的另一面是销售人员数量也在激增,此时,他们的考评方式及奖金机制的设计就显得重要。“总得有人拿出一套办法来”,张建国的“前任”做得不是很好,当任正非把他调回来时,他对人力资源管理一无所知,“我结识了一位深圳南山区的朋友,推荐一套人力资源的白皮书,一共八本,非常贵,相当于我三个月的工资”,张建国回忆。白皮书的作者叫彭剑锋,人民大学教授。没过多久,张建国得知彭剑锋要来深圳,给一家知名企业做咨询,借这个机会,他得以面见教授。但在1995年,华为还是一家知名度不太高的企业,彭剑锋被邀到华为参观后不久,便成为华为“薪酬考核制度”的“外脑”。

  在华为员工发展到2000人的1996年,任正非产生了许多焦虑:华为的未来该怎么办?依靠什么能不断成功?哪些是公司必须坚持的?公司的战略方向是什么?“他从没经历过公司这么快的发展,这么大的规模,在管理思想上还有很多盲点,他自己也在思考。”

  以彭剑锋为首的“智囊团”给任正非许多启发,然而此时更重要的是,一套系统地展现华为公司战略、人力资源管理的理论体系呼之欲出。1996年,香港回归前夕,全国上下都对《香港基本法》几个字不陌生,以此为灵感,任正非对张建国说,“咱们搞一个《华为基本法》吧。”

  在张建国的组织下,外部专家有30余人不定期地参与讨论,这些专家有“学管理学的、学哲学的、学历史学的、学财经的、学人力资源的”,他们进驻到华为,与任正非交流,答疑、解惑和梳理,打通他许多企业发展战略思考的盲点。同时也提炼了任正非对华为公司发展的核心理念和管理思想。《华为基本法》定稿前,经历了十次比较大的修改,1997年在内部推行。基本法第一条便阐明华为的定位,“始终坚持在电子信息领域去实现顾客梦想”,这让这家企业在此后的发展中有了清晰的“靶子”。当中国经济历经了股市热、房地产热,许多民营企业因为逐利而跨界,任正非只在电子信息产业深耕,能这样坚定,与这段深入而持久的讨论有关。

  智囊团还帮华为把最重要的人力管理理念提炼出来,“知本论”就是其中之一,意为将“知识变为资本”,这是华为给核心员工期权的理论依据,沿用至今。

  人力资源管理的核心是人力资源的开发、利用和管理,目的是实现人才价值的持续最大化,进而实现公司价值的持续最大化,从这个意义上来说,《华为基本法》的“知本论”确立了华为人才管理的核心理念。

  “在公司内率先实行知本主义,是华为持续成功的重要法宝;将人力资本增值优先于财务资本增值写入《基本法》,更彰显了华为领导层的境界与智慧。”人瑞集团现任副总裁张汉武告诉记者。1998年时,他是华为第一个拿到offer的专家级高级人次。

  “知识经济”概念的提出者为时任美国总统克林顿,1995年,他在OECD世界年会上阐明了这个理念相较于农业经济时代与工业经济时代,知识经济时代的最大特征是“知识可反过来雇佣资本。”从这个角度看,1997年提出了“知本论”的华为,是最早将“知识经济”的理念落地的中国民营企业。“拥有知识的员工可以成为公司的股东,也是华为当时推行全员持股的理论基础。”张汉武告诉记者。

  1997年的华为快速发展,求贤若渴,不仅引入了张汉武这样的高级人才,还开始往伊朗、北朝鲜、印度等地招聘国际人才,“在外资企业,有一套完整的招聘标准和流程,但华为是刚冒出来的民营企业,招聘体系还不太成熟”,张汉武回忆。

  “可惜是传真件,用了感光材料,现在已经看不清了”,张汉武略有遗憾。以致于,他入职后的第一项工作,就是为雇佣的外籍员工,编制一份中英文对照的Offer模板,这也造就了张汉武在华为的另一个头衔“海外管理部副总经理”。

  在他的印象中,由张建国负责的华为人力资源部已经发展到七十多个人,“大会小会,各业务条线的老大都在向张总要人”。

  “前十年,华为已经把业务模式、商业模式摸清楚了,这些都明确后,大量招人的阶段到来。”张汉武回忆,1998年的华为,通过社会招聘达4000人,校园招聘5000人。这对人力资源部来说,是巨大的工作量。

  那时的华为,组织架构已经发展出四个层级:集团总部、研发销售这样的体系、各大片区、职能部门,需要张建国建立一套标准、流程、体系去带动人力资源部的有序运转,还要人力资源与业务对接等等。

  “他天生就是搞人力资源的”,张汉武这样评价张建国,“为了搞好这个工作,他能把一本《组织行为学》看九遍。”可能就是张建国身上的这种坚韧和执着、遇事不退缩的特质,才让任正非一次次把富有挑战性的工作交给他。

  张建国还是决定在2000年离开华为,与上次离开大学校园类似,他想去外面看看。他离职时,华为已经有近2万名员工,张建国说,在华为工作十年给他最大的财富是“从小公司到大公司,所有的管理问题都经历了一遍,怎么去面对和解决这些问题,如何建立制度和体系,以及价值观的形成都非常宝贵。”

  华为自成体系,人力资源部门的形成是为了解决快速发展中的问题,但,从人力资源管理的角度来说,欧美的研究会更成熟和具有系统性,毕竟他们很早就经历过市场洗礼。张建国离开华为后,去了麻省大学当人力资源的访问学者。他计划着,系统地学习西方理论,回国后开展与之相关的咨询活动。然而,他的计划未能完全如愿。2003年,有一位投资人正在为她投的项目寻找合适的职业经理人,这个人就是徐新,那时还没有今日资本,徐新扶持的项目叫中华英才网。

  之前,当中华英才网发展到一二百人的规模时,遇到成长天花板,一直无法突破。徐新很着急,找来一位背景很好的海归,未能达到预期。后来她把范围圈定在国内最厉害的民营企业,在她的心目中,这家民营企业就是华为,所以,她决定找一个从华为出来的管理人员。几经辗转,她打听到张建国,这个人既有“华为背景、又懂人力资源”,那时,华为人的狼性已为外界知晓。

  张建国最初只是答应徐新,给中华英才网做三个月管理咨询,毕竟华为是传统企业,中华英才网为互联网企业,但就是这三个月,让张建国发现,互联网很有趣,同时他也建立起自信:中华英才网我能做得好!

  当时,中国互联网招聘网站已经出现三强:前程无忧、中华英才网和智联。张建国发现,这些互联网公司的管理者都不是学人力资源出身,反而有很多投资人参与管理,“我经历过华为,也去国外系统学习,回国还做过人力资源相关的咨询工作,我应该比他们更懂人力资源。”此其一。其二,“这些互联网企业不懂管理”,在张建国与这类企业的互动中,他发现,互联网企业的成功先有一个好产品,资本加入后爆发式增长,“没有一家公司像华为这样一步一步地从小到大,经历过管理的各种变革。”

  其三,是他认识到,互联网企业除了产品外,“最重要的还应该有销售能力”,张建国早期在华为从业时,留下过辉煌的一笔销售业绩,“华为的销售比这个难多了,我一定比他们厉害。”他断定。基于这三点对比,张建国答应徐新的邀请。当然,徐新也给了他很优惠条件,例如期权,张建国先卖掉了深圳的房产,然后买了中华英才网的期权,此时的他,做好了与企业风雨同舟的打算。“我没有给自己留退路”,他回忆。

  与张建国一同“空降”到中华英才网的,还有其他四位华为同事。没多久,中层也招来一些有华为背景的人,这使得张建国时期的中华英才网具备浓浓的“华为气质”。华为的狼性最先在销售体系里体现。

  旧体系里,一个销售名下有500家企业的注册名单,现在被降低为30家,同时辅以30%的销售业绩增长的KPI,这样的设计,让一线销售转向深入客户、去了解和挖掘需求,之前可能一个客户在中华英才网买了10万元的服务费已经很好了,但深入挖掘后,可能客户的服务费增加到50多万。“要发挥销售团队的狼性,不能像圈里的绵羊,让他们自己去寻找猎物,都要去捕食,变成一群狼。”张建国总结。

  谢宗良是人瑞集团的副总裁,他在当时被张建国从空中网挖过来担任市场总监,他印象最深的是入职后张给了他三个KPI:新增简历第一、品牌第一、收入达标。他回忆,此前的工作“从来没有人给过这么清晰的目标”,“目标明确后,每天的工作就是围绕目标规划工作以及执行。”

  这种目标性还表现在年初的工作规划,一般只有四、五页PPT确定年度目标、策略和计划;但到了年底,PPT会变成二百多页,月度汇报和执行的情况都会随增添进去。

  张建国时代的中华英才网,还有一件事发生:开创了中国互联网招聘领域打广告的先河。2006年世界杯期间,它的通体墙体广告具有极强的视觉冲击力令人印象深刻。随后,智联、前程无忧应战。而再往后几年,这样的场面,也出现在58同城和赶集网之间。直到今天,Boss直聘、拉钩这样的企业都会不时地这样打广告。

  “那时候这样打广告还是有效的”,张建国回忆,“2000年出现了网站招聘模式,替代了报纸招聘广告和线下招聘会模式,因为互联网招聘没有时空限制,强曝光能迅速拉升品牌知名度,能吸引大批应聘者,企业看到流量就会买单。”

  广告模式也是受Monster的影响。这是全球第一家招聘网站,成立与美国,在美国上市,想通过入股的方式进入中国。但前程无忧已于2004年赴美IPO,国内就剩下中华英才网和智联,“他们两边都在接触,还是比较讲策略的”,谢宗良向记者回忆。

  彼时,智联方面已经两度赴美向Monster做过汇报,Monster的投资团队建议总部再看下智联的竞品。张建国于2004年7月空降中华英才网,2004年的9、10月份,Monster就派人来参观。

  “我们给他们讲新建立的sales bible(销售圣经),团队里怎么用红牌、黄牌的考核机制去激发大家的战斗力,他们特别喜欢。”而这一套机制也透着浓浓的华为痕迹,考察团队回美国汇报后,Monster的CEO和CFO于2004年底决定亲自来看中华英才网,他们还带了全部高管团队从美国专门开私人飞机过来,经过一周考察,基本上敲定了投资意向。

  此后,这两个团队的交流变得频繁。中华英才网去了Monster学习,有两个极大的收获:一是当时的Monster在美国做大量的户外广告,中华英才网世界杯广告的酝酿和灵感应该来自于这里;另外,就是Monster那套非常规范化的电话销售被引入到中华英才网,“如何进行客户分析,有一套管理体系,还有考核表格”,张建国发现,中华英才网有许多中小企业是没有必要去线下走动的,靠科学有效的电话销售体系可以提高效率。

  从2005年到2008年,这应该是中华英才网和Monster合作的黄金时代,2008年的时候,中华英才网的年销售额做到4个亿。在2008年底Monster全资收购中华英才网后,张建国决定离开。

  谢宗良回忆,Monster总部新团队上任后,对中华英才网进行大改造,销售主管互换地区,“主要是那种不信任感,让大家很受伤”。中华英才网的萎靡也从那时开始,2008年时,年销售额做到4个亿;2011年,2个亿,对比竞品智联,2008年,2个亿;2011年,十几个亿。

  “资本决定一家企业命运的时候,对于企业家来说,是没法左右的,因为资本的价值观跟企业不一定匹配,所以命运也无法掌握”,张建国复盘这段往事时,脱口而出,“所以我选择自己创业。”如果没有这个创业的念头,就没有今天的人瑞集团。

  离开中华英才网的张建国原本还有更多选择,例如做天使投资人,或者再回到华夏基石继续他的管理咨询,然而,他还是选了一条最难的路:创业!此时,他已年届不惑。或许是华为对他的影响深入骨髓,导致他喜欢实业胜过做投资,这次创业,他更坚定“要与人力资源相关”。

  2008年,中国的4G商用成熟,创业者都意识到,下一个爆发点应该围绕移动互联网做创新,同期诞生的美团、小米等企业,在十年后集体步入IPO便是一个证明,而门户招聘网站是PC互联网的标志性商业模式,短短几年,它已经属于“老一辈项目”。张建国创立人瑞之初还想到另一层:“简单去模仿其它公司,只有死路一条,应该还有更多创新”,但人瑞的创新方向最初模糊不清,“前三年挺难”,他回忆,“在这期间,萌生过失望、怀疑和放弃的念头。”

  转机来自于一个客户。2012年,一家跨国电商企业,要在中国建客服中心,需要200来个客服人员,人瑞接手了这个单子。按理说,中华英才网期间对电销团队的训练,让张建国对这个领域的人才需求不陌生,但这次合作让他关注到另一个现象:这家跨国企业的诞生地美国已兴起了灵活用工的方式多年。这让这次合作的性质,有点像“灵活用工”在中国的“落地实验”。

  人民大学教授彭剑锋教授认为,“数字化、智能化时代,组织和人的关系发生了根本性变化,这是灵活用工爆发的基础。”

  其实多年以前,当彭剑锋教授被华为聘去做“外脑”,按天计算报酬,已属灵活用工;又例如,近几年,uber、滴滴这样平台的出现,使得司机与平台的关系从过去的强雇佣关系变得更为松散,也是灵活用工

  司机依靠技能,教授付出专业知识后,获得相应报酬,这时,以前劳动者必须通过与某个组织绑定才能获得工作的现状,因为技术条件的成熟,正越来越松散。张建国总结,未来的用工方式应该从人才“为我所有”变为“为我所用”。

  在大多数人将“灵活用工”理解为临时工时,张建国认为,“随着自由职业者越来越多,灵活用工这个概念的范围正变得越来越大。”他列举了三种方式的灵活用工:

  情景一:工作方式更加灵活。不需要朝九晚五,工作者在家办公,递交工作成果即可。像滴滴快车司机,与滴滴公司没有什么雇佣关系,为自我雇佣关系。

  情景二:有些专业技术人员,做了几十年企业,成为某个领域专家,重新换企业没有兴趣,但是可以依靠经验成为自由职业者。例如他到公司当顾问,一个月上班两三天,企业给到顾问费3万元,有问题才去解决,而如果企业要全职雇佣一个顾问,需要年薪上百万。像心理咨询师、工程师、IT咨询师等都会选择这种方式。

  情景三:上海有家做智能机器人的公司,招有经验的设备维修人员,很难找到,因为雇佣这样的人到单位,月薪1万,对企业来说好像很高,因为机器不是每天都有问题。当企业把用工问题变为“企业故障外包”,一个月3000元即可,这位熟练工又可以同时服务5到6家企业。

  根据民间直接机构国际同盟2015年的报告显示,截止到2014年,全球共有26万余家灵活用工服务机构,灵活用工人数达到6090万人。目前,美国是全球最大的灵活用工市场;其次是日本;排在第三的是英国。

  在中国,据HRoot的研究和预测,2015年到2019年,中国劳动力市场灵活用工方式将会迎来爆炸式增长,其复合增长率达到22%。

  人瑞找到“灵活用工”的突破口,就仿佛当年《华为基本法》第一条明确了华为的方向,从而能做到有所为、有所不为。而此后,明确了目标的人瑞通过与众多的新兴互联网企业接触,越发验证“灵活用工在中国的市场前景。

  这些新兴的互联网企业对于人才的需求会忽然激增,像客服中心,像共享单车的城市运营人员,又像信息流媒体的人工审核人员这些岗位不能算一家企业的核心岗位,人口红利尚有余温的中国,中国的新兴互联网企业的快速发展,又是依靠这些激增的人力、甚至是下沉的人力,完成布局,打败竞争对手。

  A公司的人力资源部并没有新增人,而是找到人瑞进行业务外包。张建国回忆,接到客户需求后,人瑞立马成立“工程专项小组”,该小组成员“人员独立、资源独立、费用独立”,在全国开启第一批招聘。

  人瑞通过香聘APP、微信朋友圈、企业公众号、内推等多种方式,经过后台数据库的准确匹配,以及对求职者的主动营销等方法,对客户需求进行系统化、平台化、数据化的项目运作,为客户提供了准确无误的人员需求满足,帮助企业迅速占领市场竞争地盘。

  一类城市:为人瑞有分公司覆盖的城市,通过人瑞的招聘APP(香聘)和微信公众号发布信息,以专场的形式进行宣讲、面试,平均每场到访300~500人,最终完成交付。

  二类城市:界定为人瑞无分公司覆盖的省会城市或二线城市,数据运作部提前两个工作日储备简历,项目经理提前踩点,使用A公司场地或者租赁面试场所,结合员工进行内容推荐,完成交付。三类城市:一般指三、四线人以内,人瑞通过下载简历精准电话邀约、开发中介渠道、H5或微信小号运营等方式完成招聘需求。

  这些派去的人员在劳动关系上为人瑞的员工,由于运营人员非坐班制,如何知道他们的工作状态呢?张建国介绍,人瑞公司对于外包的打卡管理分为两种:

  一种是固定打卡。派遣员工被指定到某个固定地点打卡,数据同步到人瑞的外包管理系统,后台可实时查看。另一种是移动打卡。外派员工通过手机移动端打卡,实时记录员工日常工作轨迹,轨迹异常有提醒后,后台可以查看。

  “外包岗位考勤复杂多样,考勤不规范就会造成薪酬核算错漏,更严重的造成真空管理,出现吃空饷的现象”。考勤体系又与薪酬核算体系结合,再与入职离职体系对接。这几个体系紧密结合,做到外派人力的管理。

  A公司的这些外包岗位人员的管理,都由人瑞的外包技术平台来完成。通过员工服务的APP程序,实时完成电子化的劳动合同签订。薪酬专员根据系统中的基础数据、实时更新的考勤数据、绩效等完成月度薪酬核算。所有员工的人力资源工作都由人瑞来完成,客户主要在业务上进行管理和监督。

  除了人员激增的需求,像A公司这样的企业本身对业务就有试错性,当验证到某些城市业务不见起色时,便会立即撤离,人员也随之退回。这些人员又会被人瑞进行新的匹配。

  对于灵活用工方式的出现,彭剑锋教授总结,“人力资源管理体系正变得越来越开放,一个企业的内外人才交织在一起,才能渗透到终端,渗透到客户的人力资源价值网。”

  而要实现内外人才的高效运转,背后是一套信息化体系的有机配合,张建国透露,人瑞已经投入上亿元,一共打造了四套系统来支撑人瑞为企业提供灵活用工服务。

  第二是招聘项目管理平台。人瑞的平台目前一年要招十几万人到企业入职,同时又有多个项目在执行,包括简历匹配,数据运营等。每个项目都分配有管理员。收费模式先招到人,企业再付费。

  第三是外包系统。人瑞在全国有3万多员工,派遣到不同企业,目前有几百家客户,每个企业的工资算法不一样,每个城市的公积金缴纳方式不同,每天又有入职、离职需要处理,这就是人瑞的第三方外包员工管理系统在做的事。

  第四是合同管理系统。人瑞的业务特点是,与客户签订合同后才开始生产,就象一个工厂一样,同时有几百条生产线在运作,靠人是无法完成的,只有靠技术的力量才能同时去管理几百条生产线。

  张建国认为,这四套系统已为人瑞构建了竞争“护城河”,他认为,人瑞之所以做得这么重,一开始的定位就不是互联网方向,而是一家有技术壁垒的人力资源服务企业,更偏重于实业。当记者问他,人瑞是否继承了华为的狼性,张建国回答:我们比华为更扁平。

  “但其实接触到我们的公司都说我们是第二个华为”,人瑞集团副总裁张汉武向记者举例,“人瑞制定的核心价值观:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,自我批判,这与华为一模一样。”(来源新经济沸点)



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