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【悦·读】华为是如何将一帮草莽英雄打造成正义

 

  就人力资源而言,应对挑战,还是要以制度为核心,遵从制度、遵从流程、遵从规则、遵从范式;以利益为基础,人力资源永远是一个利益的问题;坚持灰度管理,人力资源管理应该始终保持“灰度”,对人不要那么爱憎分明,应该团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性。

  在人力资源管理方面,华为现在面临着挑战,最近也有很大的调整,新的人力资源管理体系分为四部分。

  第一部分是价值观和文化。华为明确提出要大胆地坚持华为的核心价值观,大胆给予宣传。就是强调华为艰苦奋斗的文化,过去华为是遮遮掩掩,因为外部环境对它也有一些影响,华为有一些担心,对老外怎么讲奋斗?现在公司已经不再担心,提出来要大胆地宣传。

  第三部分是管理组织,管理组织强调的是一线活力,强调的是让一线呼唤炮火 , 强调的是要把指挥部建在听得见炮声的地方,强调的是以总部为一线的支持。华为有明确规定,任何部门都不允许以总部自居。

  未来确实是一只黑天鹅,有很多不确定性。那么在这种不确定性下,企业怎样能够走得更远、走得更强?理性的选择就是:以内部规则的确定性来应对外部环境的不确定性。

  中国的人力资源管理面临着很重要的问题,就是要让规则守望企业,而不是继续让老板来守望企业,规则比老板更靠谱。

  我们要坚守一些最基本的常识。尽管时代在不断变化,但是有很多没有变的。比如说,企业的使命没变、企业家的使命没变,还比如说企业的关键评估要素没变、企业的生存方式没变、经营的核心没变、管理的核心没变、企业管理的任务也没变。

  曾为抗日军政大学题字,有三句话,第一句是“坚定正确的政治方向”。在混沌的不确定的时代中,方向变得重要了。如果方向错了一切皆错。现代战争中,70% 的时间和资源用来寻找打击目标,30%的资源用来打击敌人。企业家要探索方向,把企业带到正确的路上。人力资源管理者也是,要屏蔽一些外在干扰,做出正确的判断。

  第二句,“艰苦朴素的工作作风”。艰苦朴素的工作作风就是企业文化,方向找到了,就认定目标坚定不移地走下去。回顾华为 26 年的发展,我认为华为 26 年来就像是一只大乌龟。乌龟紧贴地面然后高昂着头,认定自己的目标,经得起诱惑,耐得住寂寞,执着地走在自己选定的道路上,然后超越了兔子。华为就是用了 26 年超越了那些跑了百年的“兔子”,成功登顶。

  第一个转变就是要构建人力资源管理的金刚石,而不是构建人力资源管理的石墨。人力资源管理的价值是能够改变人、能够影响人。这是一个体系化的问题,现在人力资源管理都有模块了,但是没有连接起来。还有,怎样把那些优秀的工具嵌入到我们人力资源管理体系中?

  第二个转变就是对人分层分类管理。过去我们人力资源管理是粗放的,就是以一套体系来管理不同层级、不同类别的人。华为最近提出来要按照人才金字塔的方式对人才进行精细化管理。华为的人才金字塔分五层:思想领袖和战略领袖、中层管理者、业务管理者、基层管理者和业务骨干、基层员工。所谓精细化就是分层分类,分层分类才有效率、才有针对性。

  第三个转变是干部的管理。人力资源管理的核心还是干部问题,员工都是可爱的,坏就坏在干部上了。没有坏孩子,只有坏家长;没有坏员工,只有坏领导,这是常识。

  现在的人力资源管理中有一个重大的缺陷,就是没有针对干部这个特殊的人力资源建立起一套系统的体系来,更没有一套系统的政策。比如,我们选拔干部更多是从业务高手中选择。所以在这里面就有一个问题,是一个基本问题,也是老生常谈的问题:到底是外行领导内行好,还是内行领导内行好?

  从干部选拔来讲,华为强调干部选拔有三把尺子。第一把尺子强调责任决策导向。不是学历导向,也不是资历导向;不是看哪个学校毕业的,也不是看在公司干了多少年,在哪些部门干过;不是看是海归还是“土鳖”,就是责任决策导向。第二把尺子强调成功的实践经验。第三把尺子强调带队伍。

  华为的这种转变实际上是应对挑战的一个非常重要的举措,一个是是回到它基本的理念:“将军是打出来的不是培养出来的”,华为未来不会培养将军。另一个是,“机会是自己创造的不是别人给安排的”,所以华为的一个重要转变就是要把游击队改造成正规军,然后把一帮草莽英雄变成职业英雄,变成职业经理人。

  第四个转变是要学会非物质激励,非物质激励和物质激励同样重要。企业的人力资源政策如果总是盯着物质激励,弄不好就掉到钱眼里去了,但钱永远不可能解决所有的问题。美国有一句话:“你不能用贿赂的办法让你的夫人做好家务,也不能用贿赂的办法让你的小孩做好家庭作业。”同样,你不能用贿赂的办法让你的员工持续为企业做贡献。花钱买不到员工真正的积极性。有个调查显示,80 后的员工把报酬放在影响工作积极性的因素的第七位,而且他也不是要求工资越高越好,80 后很多是美国的价值观——要求公平,公平很重要。

  所以在制度层面和管理层面学会怎样使用非物质激励,在物质激励和非物质激励的叠加上产生更多的能量,这个是更重要的。什么是非物质激励?“己所不欲,勿施于人”是一个最基本原则。华为提出,员工培养、双向沟通、欣赏鼓励,这些都是非物质激励。管理者需要掌握非物质激励的一些柔性化的手段。最重要的是要转变意识,一眼看着客户,一眼看着下属。从业务导向转向市场导向、客户导向,再转向人力资源导向,华为现在就是这样做的。最大的问题是什么?

  IBM 的蓝色品位课告诉管理者要干三件事,第一件,带队伍,这是人力资源问题;第二件,指导队伍,这是人力资源的问题;第三件是引领自己、修炼自己、开发自己,还是人力资源的问题。

  那么,怎样把我们的管理者从业务中拉出来,让他们更多地承担人力资源管理的工作,承担人力资源管理的责任?这个问题还没解决,这也是对我们企业的挑战。因为过去我们的管理者都是从业务领域冲杀出来的,他们对业务有一种偏爱,对人力资源管理市场意识有些淡薄,需要转变这种观念。这个转变尽管很漫长,但是也必须去做。

  第一,培训开发要从培养制向选拔制转变。过去我们为员工开展了大量的培训课程。员工也参加了很多课程,但有的课程效果很好,有的效果就很差。还有些干部、员工抱怨上课麻烦,占时间。

  第二,人员激励由物质激励向全面激励转变。这些转变的核心是更多地强化非物质激励,然后在利益分配上由评价分配制向获取分享制转变。

  过去我们的利益来源基本上是经过考核给出评价,再看公司今年赚多少钱,有多少可以分配的,然后做一个利益分配方案。那么未来更多地要变成获取分享。什么叫获取分享?企业给员工提供了一个银饭碗,但是碗里有多少饭取决于你对公司的价值贡献。薪酬管理由给人发工资到给事发工资,什么叫给人发工资?就是给功名、年龄、学历、职称、职务发工资,把更多人的外部要素作为薪酬的决定要素。要回归到基本面,就是回归到绩效,考核评价要由人考人变成制度考人。我们很多企业实际上是人考人,虽然也在考核,却是在认认真真地走过场。

  还有一些拿着这个标准来考查员工是否“紧密地团结在公司领导的周围”,你说怎么评价紧密、比较紧密、非常紧密,或者不紧密?这多大的难题啊,怎么考核?

  第三,制度设计要由“摸着石头过河”向顶层设计转变。这里面很重要的一项就是薪酬考核上的顶层设计。华为是 16 个字:依岗定级、依级定薪、人岗匹配、易岗易薪。基于岗位责任和贡献支付报酬,而不是基于学历、资历、职务、资格、能力;用制度保证奋斗者得到合理的回报,彻底抛弃工龄、年龄、职称、学历这些不可激励,而且也无法验证与绩效有直接关系的个人要素。

  第四,要构建保护效率而不是保障公平的激励推广体系。企业是讲效率的,所以效率永远优先。人力资源要承担一个很重要的责任,不是我们平常讲的“三公”:公正、公平、公开,而是构建人力资源管理正义。什么叫人力资源管理正义?就是要让好人不吃亏,坏人不得利。给好人以激励,给坏人以约束。企业管理大事无非就是奖和罚,奖就是我们讲的激励,罚就是约束。奖罚应该实现均衡,使那些为企业拉车的人,流汗不流血,能够得到合理的回报。他们得到合理的回报就能够继续为企业拉车;相反那些坐在车上的,破坏企业价值的人就要受惩罚。

  这样才能够实现我们人力资源管理的正义。正义之师是不可战胜的,正义之师有内在的活力与机制,就可以变成一支铁军,形成良好的文化和氛围。

  企业成长不需要秘密,要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。这本书是近两年吴春波教授对华为深度思考的笔记。主要内容聚焦于华为30年的成长与发展历程及其间的重大关键事件回顾、华为的内在成长驱动机制探究、华为的核心价值主张解析及对任正非的近距离观察等四部分,试图为读者展示一个没有秘密的真实的华为。仍然是一部“不说教、不搬弄、不卖弄、不预设前提、不讨巧、不數衍、不绕道的诚意之作,期待可以带给中国的企业和企业家一点启发和思索。

  吴春波,山东莱州人,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师,自1995年起任华为公司高级管理顾问至今。



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