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海尔集团企业战略与人力资源战略的整合调整

 

  海尔概况:企业战略发展三阶段 海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂,经过十余年的发展现已成为国家特大型企业集团。在名牌战略思想指导下,海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一

  海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂,经过十余年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导下,海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工二万多人,在海外拥有62个经销商、三万多个营销点。到1999年,海尔产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长,集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步,现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

  海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接,旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代,这样可能使企业不断达到新的高度,赢得长期、持续的发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和鞋移的成功,在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略,顺利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了三个阶段:

  第一阶段,即名牌战略阶段(1984一1991年),在“要做就做最好的”的战略理念指引下,专注于冰箱专业化生产过程实施“名牌战略”,建立了全面质量管理体系。

  第二阶段,即多元化战略发展阶段(1992~1998年),通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念,成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”),海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个,这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元,后来都扭亏为盈了。海尔的做法是:为每个企业派三个人,一个是全面负责,另一个抓质量,再一个抓财务;不是靠再投资,只是把海尔企业文化管理模式移植过去,使这些企业起死回生了。

  第三阶段,为国际化战略阶段(1998年以后),实施以创国际名稗为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”,所谓“海尔的国际化”,简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求,而且要成为中国很有竞争力的出口商,增强产品在国际上的竞争力,而且要打海尔的国际品牌;而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔,不再是一个从中国出来的海尔产品,而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品,这也就是“本土化的海尔”。这是个非常大的战略转折,而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段,海尔的策略原则是“先难后易”,国内有好多企业以“出口创汇”为导向,而海尔则是以“出口创牌”为导向,取得了成功。

  在“走国际化道路,创世界名牌”的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续、稳定、高速的增长,其品牌价值不但稳居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过ISO9000认证和ISO14001环保认证的第一家,并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国际认证,1997年国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。目前,海尔的国际化经营已驶入快车道,成为世界级的供应商,挤身于世界冰箱生产十强行列,在国际市场赢得越来越多的美誉。

  海尔清醒地认识到,企业的发展和战略转移受多种因素制约,但从根本上说来,最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌,每一个员工首先应成为人才、国际化的人才,“先造人才,再造名牌。”因此,海尔在人力资源战略管理中坚持观念更新和制度创新,努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围,建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制,在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头,献给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。

  全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题,也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应,人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。

  1985年5月,受命于危难的青岛电冰箱厂长张瑞敏,面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势,靠什么在市场上挣得一席之地呢?只能靠质量。于是,张瑞敏提出了自己的质量理念:“有缺陷的产品就是废品”,于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法,达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同,最后变成自动遵循的原则和习惯,需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解,更难以自觉接受质量理念,所以产品质量不稳定,客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到:理念问题解决不了,靠事后检验,是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。

  当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后,内心受到的震撼是巨大的,人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆,对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止,也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上,他要充分利用这一事件,将管理理念渗透到每一位员工的心里,再将理念外化为制度,构造成机制。在接下来的一个多月里,张瑞敏发动并主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起,从现在做起,应该如何提高质量?在讨论中,大家相互启发,相互提醒,更多的则是深刻的内省与反思。于是,”产品质量事缺陷“的理念得到了广泛的认同。

  随后他们走出了关键的第三步,构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”,流水线上下来的产品,在经过各个工序时,工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据,他的工资就是索赔所得。那么,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制,这个特殊工人的存在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出,使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

  1989年起,海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理),总结起来叫“日事日毕,日清日高”;“人人有事管,事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完,今天的事情比昨天要有提高,每天都有提高。举一个比较形象的例子,如果你每天把一元钱存到银行里去,银行给你的利息是复利而不是单利,而这个利率是1%,每天都是昨天的1%的话,那么,这一元钱大约在70天后连本带利取出来的时候就是2倍,也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%,70天就会提高1倍。当时,海尔首先建立了质量价值券考核制度,员工收入实行质量否决制,要求员工不但要干出一台,而且要干好一台产品;其次,考核重点是遵章守法,凡是企业的规章制度,不是摆样子,而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项;最后,分配制度主要同质量挂钩,谁出现质量问题,就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。

  在新经济时代,人力资源是保证创新的决定性因素,人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略,海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念,设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是,企业内部、外部有两个市场,内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性,外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部,“下道工序就是用户”,每个人都有目己的市场,都有一个需要对自己的市场负责的主体;每位员工最主要的不是对他的上级负责,更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。

  每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源,企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”,将外部市场效应内部化后,每一个员工都应该追求达到最好的效益,所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到,就等于浪费了企业给你提供的资源,你就应该自己掏钱赔付,这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”,做到“人人有事管,事事有人管”,每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值,这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样,技术和管理工作天天坚持不懈地往前做,就会从量变到质变,从这个基础上再发展,这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。

  相应地,多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式,实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放,岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制,年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩,科研人员按市场效益和科研成果进行奖励,销售人员如果是外聘的推销员,收入和推销成果完全挂钩。

  在工资分配政策的制定和执行上,海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则,对每一个岗仿、每一个动作都进行了科学的测评,计点到位,绩效联酬。每位员工都有一张“三E卡”,劳动一天,员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资,即所谓“员工自己能报价,管理人员则根据目标分解为:年度目标、月度目标和日清目标,计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明,只按效果,不论资历,由“同岗同酬”转变为“同效同酬,在海尔,高素质、高技能获得报酬,人才的价值在工资分配中得到了真正体现,极大地调动了员工的生产积极性。

  海尔清醒地认识到,在全球化的新经济环境下,要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,新时期海尔集团人力资源管理则须适应企业实施国际化战略的大目标要求,为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面,海尔根据“人人是人才、赛马不相马”的理念,推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例,构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。

  海尔的市场链思路很超前,很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理,可以迅速缩小与国际大公司的差距,甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的,在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度甚至恶性竞争中,全业要适应市场变化和国际化要求,每个人都与市场挂在一起就显得非常重要,否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性,企业就会对市场变化适应不了,被竞争对手打倒。因此,只有树立“市场是每个人的上级”的观念,建立互相咬合的“SST”(索赔、索酬、跳闸),才能采用与国际接轨的供应链工程,顺利实施国际化战略。

  为此,海尔在新时期力求做到:首先使形式和目标相一致。SST是市场链的形式,而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心,市场链的形式要能够为目标服务。其次把工作指标合理地分解到每个人的每一天,真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作,数据的真实性是关键,激励的公正性是保证;目标是合理的,数据也是真实的,但两者结合起来,到底应该奖多少、罚多少,事先应该有明确规定这要做得非常详细。

  张瑞敏认为,实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动,感到对自己是一种自身价值的体现,不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围,让每一个员工参与,包括改革方案讨论,必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见;目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通,在沟通的前提下参与竞争。

  为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力,与供方、客户、用户都实现双赢利润。确切地说,就是获取本土客户和用户资源,实现从设计、生产到销售的全面本土化的超常能力。海尔清醒的认识到,集团总的战略必须落实到每一位员工身上,而每一位员工的策略创新才能保证集团战略的实现。“SBU”(Strate- gical Business Unit的缩写,即策略事业单位),通俗地理解,“SBU运动”是要把海尔的3万名员工,都变成一个合格的“小老板”,每个员工都是一个公司,都要面对市场。每一个员工都有能力准确而迅速地获取客户和用户资源,以速度和创新来满足全球化战略的需要。因为信息化时代企业要靠个性化取胜,而不能靠大批量的生产,大批量生产变成了大批量定制。如果没有每一个员工的SBU,也就是说如果没有以人作为经营单位的话,就无法满足这种定制的关系。信息时代的企业既要有大企业的规模,又要有小企业的灵活性,所以要把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战。



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